聪明的生意人也有在阴沟里翻船的时候。当他们偶而犯下大错,躲起来避避风头似乎是惟一之计。天资聪慧、行事谨慎的人对其计划的失败始终百思不解,更多的旁观者怀疑为什么这些聪明一世,糊涂一时的人竟一头栽进“中看不中用”的企业作战方案,无法自拔。敝帚自珍的心理无人能免。大凡人很难承认这点。一个好的主意和一个卖钱的生意毕竟不同,但如何分辨自己的主意有无可行性呢?找出“市场空隙”意指市场中产品或企业提供的服务尚未饱和的部分找出“市场空隙”有助于你抓住赚钱的时机。找“市场空隙”必须严谨,甚至吹毛求疵亦不为过,重要的是,你要抓住市场的运作景象。
怎样找寻“市场空隙”?列出假设是寻找“市场空隙”的第一步。没有人高兴自己最钟爱的企业被批评、分析得体无完肤,但列出假设能帮助你找出市场的盲点。如果找到盲点的人是你的头号敌手,那大势即将抵定,你已失去任何胜利的先机。
列出假设应从你的产品或提供的服务着手。想想看你的产品是否是市场上所殷殷需求的?为什么你认为它的推出将是一项大成就?其次,列出你最主要的需求顾客,从而发现你的头号敌手是谁,预测如果你的产品进入市面,他们将采取什么样的反击行动。
也许你认为以上所提皆是老生常谈。确实,这些老生常谈也许是些陈辞滥调,一点都不管用。拿一家生产小型个人电脑所用的套装软体的电脑公司为例,他们订出的行销策略是抓住中小企业界的顾客。以常理判断,大企业的主管们应较可能使用微电脑或较大电脑等辅助工具。
但经过市场调查及实际访问之后发现,这种套装软体的主要潜力市场在大企业。大企业的主管们很心怡小电脑的方便,而中小企业的办公室根本尚未达到自动化的程度。由此证明,提出假设不仅应以基本原则为本,且应深入探讨。
找寻主要竞争对手时必须考虑周详,要找出竞争对手并不难,但你所找出的也许是短短的对手。有时对手之难以辨认,几乎出乎你的意料之外。当你细列你的对手时,同时得考虑在一两年后可能冒出的无名小卒,这些人目前可能是最名不见经传的人物。
评定假设的对手最直截了当的方法,是建立一个多用途的资料库,所谓建立资料库并不意味着建立大而庞杂的资讯系统。资料库的建立在精而不在多。收集资料帮助你发现市场的成长趋势,及有潜力的新市场。尽你最大的力量认识竞争对手的过去及目前在市场中的地位,并尽可能了解他们未来的计划。
借对方案的研究,你必须找出你和成功的业者有否相仿之处,并了解自己进入市场之前,手中所握的筹码是否有力,是不是应再雇用更多的专家。
资料找寻所应参阅的文件,包括企业的刊物、年报等。
请教专家也不失为一个好办法。有些案件并不是任何文件可考,专家可能是惟一的消息来源。
当以上两个步骤都完成以后,市场调查应是测试计划可行与否的最佳办法,但一般人总在最后无计可施的时候才用到它。原因是市场调查所费不低,且万一调查对象选择错误或者题目拟定有缺失,可能带来极负面的影响。
直接问消费者对产品的印象如何并不可信。1940年后当IBM推出电脑之前,其市场调查的结果显示全美只有17家企业可能为IM的顾客。IM当时决定延后推出产品,但当另一家电脑公司率先推出电脑,抢走IBM的主要顾客时,IBM才急急忙忙进入电脑市场。
市调的内容至少应该包括以下几项:消费者是否满足于现有市场的产品或服务?他们购买产品的标准何在?他们对于你的竞争对手的认知如何?他们是否能接受市场的改变?
在未执行计划前先多方考虑,可以节省你的时间及金钱。更主要的是,它可以帮助你抓住鸿图大展的时机。
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